Un accidente ocurrido en un club de fútbol de Quilmes, provincia de Buenos Aires, pone sobre la mesa el análisis de las coberturas por RC en espacios deportivos.

En octubre de 2025, un niño perdió la vida tras caerle encima un arco de handball mientras practicaba ese deporte en un club de fútbol, en la localidad bonaerense de Quilmes. El trágico accidente para analizar la situación de las coberturas de seguros en clubes y complejos deportivos, el alcance real de las pólizas de RC y, en particular, poner en valor a las y los productores en su rol de asesorar sobre la complejidad de este tipo de pólizas.

En las instituciones deportivas, lo habitual es contratar una póliza de Responsabilidad Civil Comprensiva Extracontractual. A primera vista, podría pensarse que se trata de una cobertura suficiente para amparar los riesgos propios de la actividad. Sin embargo,  las pólizas suelen contener exclusiones y que es allí donde se presentan los grises demostrando, por consiguiente, la importancia del asesoramiento al asegurado (en este caso, el club deportivo).

En el análisis,  es válido pensar que las exclusiones de las pólizas de este tipo se colocan justamente con la intención de limitar los reclamos entre quienes participan activamente en la práctica deportiva. Por ejemplo, las lesiones que puedan producirse entre deportistas como consecuencia de una jugada típica de tal o cual deporte.

Desde el punto de vista jurídico, podría discutirse la responsabilidad del club en estos casos. ¿Cómo excluir precisamente el riesgo más relevante en un club cuya actividad esencial es el deporte?

Sin embargo, existen antecedentes judiciales en los que se ha condenado a la institución, aun cuando el daño no haya derivado de un defecto en las instalaciones, sino de un hecho propio del desarrollo del deporte.

Ahora bien, donde no debería haber margen para la duda es en los casos en que el daño proviene de un mal estado o de defectos en las instalaciones. La caída de un arco (como sucedió en la tragedia de Quilmes), el desprendimiento de un travesaño, un alambrado perimetral en malas condiciones o con elementos sobresalientes que provocan lesiones, son ejemplos de riesgos intrínsecos de explotación del club como establecimiento.

Desde la perspectiva del seguro la póliza no puede dejar sin cobertura a la responsabilidad civil del club. No se trata en estos casos de los imponderables que puedan surgir en el entrenamiento o los partidos, sino de condiciones de seguridad que dependen directamente del mantenimiento, control y diligencia de la institución.

“No es correcto que una póliza excluya todo tipo de daño derivado de la práctica deportiva. En definitiva, es un club.”

En estos supuestos, la responsabilidad del club es evidente y la cobertura debería responder en consecuencia.

¿Qué queda claro en el análisis de este caso?

Del análisis se deduce, una vez más, la importancia del rol de las y los PAS en la intermediación entre el club deportivo a asegurar y la compañía aseguradora.

El especialista recomienda analizar en profundidad los textos de póliza, atravesándolos con lupas específicas. Detectar exclusiones, comprender su alcance real y, cuando sea posible, sentarse a negociar con la compañía aseguradora para ampliar o adecuar la cobertura a la verdadera naturaleza del riesgo.

Una exclusión genérica de “daños derivados de la práctica deportiva” no solo es técnicamente cuestionable, sino que desnaturaliza el objeto mismo del seguro contratado.

“Esto puede sonar casi un absurdo si estamos haciendo una cobertura para un club donde la actividad va a decir “club deportivo”. ¿Por qué se excluye el riesgo más relevante?”.

En definitiva, parece obvio, pero asegurar un club deportivo implica comprender que el deporte no es una excepción, sino la norma. Y que los defectos o el mal estado de sus instalaciones deben estar, sin excepción, debidamente cubiertos.«

Fuente https://revistaseguros.aapas.org.ar

En un mundo saturado de herramientas, plataformas e inteligencia artificial, el mayor error no es no adoptar tecnología, sino hacerlo sin saber para qué. Ventas, rentabilidad, impacto, tiempo: la tecnología llega después de definir el rumbo

La tecnología suele presentarse como la gran respuesta a todos los desafíos que enfrentan hoy los Productores Asesores de Seguros y las organizaciones. Se la invoca como sinónimo de modernización, crecimiento y competitividad, casi como una fórmula automática que promete más ventas, más eficiencia y mejores resultados. Sin embargo, en medio de esa narrativa optimista, hay una pregunta esencial que muchas veces queda relegada o directamente ausente. Antes de preguntarse cómo incorporar tecnología, es necesario detenerse en algo mucho más profundo: para qué hacerlo y, todavía más importante, quién soy y hacia dónde quiero ir. El verdadero problema no es tecnológico, es estratégico. CRM, inteligencia artificial, automatización, redes sociales y canales digitales no son soluciones en sí mismas, sino apenas caminos posibles. Y ningún camino tiene sentido si no existe un destino claro.

¿Cuál es hoy el verdadero desafío del Productor Asesor de Seguros?

La metáfora que voy a utilizar es tan cotidiana como reveladora. Del mismo modo que sucede con Waze o Google Maps, primero hay que definir el punto de llegada. Recién entonces el sistema puede sugerir la mejor ruta, evaluar alternativas y optimizar tiempos y recursos. Pretender que la tecnología resuelva por sí sola los dilemas del negocio, sin una definición previa de objetivos, equivale a subirse a un auto cargado de asistentes inteligentes sin saber a dónde se quiere ir o, peor aún, dejarlos apagados por desconfianza o desconocimiento.

“Ningún camino tiene sentido si no existe un destino claro”

En un contexto marcado por la sobreabundancia de información, los cambios acelerados y la presión por adaptarse, cada productor enfrenta realidades muy distintas. Ventas, rentabilidad, impacto, tiempo disponible, recursos económicos, habilidades personales y estructura operativa conforman un entramado único en cada caso. No existen recetas universales ni soluciones mágicas que puedan aplicarse de manera uniforme. Incorporar tecnología sin claridad estratégica puede resultar tan inútil como costoso, generando frustración en lugar de valor.

Como dice Yuval Harari, en Lecciones para el siglo XXI: “En un mundo inundado de información irrelevante, la claridad es poder.”
Antes se decía que la información era poder. Hoy la información es abundante, gratuita e inmediata. Lo importante es saber qué buscar, para qué y con qué objetivo.

“Incorporar tecnología sin claridad estratégica puede resultar tan inútil como costoso”

Y esa claridad no se compra, no se descarga ni se terceriza. Se construye. Surge de mirar hacia adentro, reconocer fortalezas y debilidades, entender el propio modelo de negocio, leer el mercado con honestidad y tomar decisiones conscientes. Sólo a partir de ese proceso, la tecnología deja de ser ruido y se transforma en una verdadera aliada.

¿Por qué y para qué incorporar tecnología?

El por qué apunta al pasado: por qué hago tal o cual cosa. El para qué apunta al futuro: la intención, el objetivo, la meta.

¿Por qué usamos tecnología? Claramente porque nos resuelve problemas, porque hace más llevadera la vida. Por eso usamos el celular, WhatsApp, o Zoom.

El para qué, en cambio, tiene que ver con el propósito. Es el destino del Waze o del Google Maps. Vos podés elegir el camino más corto, el más rápido, el más lindo, el más económico, el que conocés. todos esos caminos son opciones. Lo único que no podés evitar es definir el destino. Las tecnologías, las metodologías y las estrategias son los caminos. Lo que tenés que tener claro es a dónde querés ir.

¿Cuáles pueden ser los objetivos del Productor Asesor de Seguros?

Uno suele creer que su objetivo siempre es el mismo, pero no es así. Por ejemplo: “mi objetivo es vender más”. ¿Es válido? Sí. Pero enseguida aparece otra pregunta: ¿vender más a quién?

¿A clientes actuales? ¿A ex clientes? ¿A clientes nuevos? Además, vender más no es lo mismo que ganar más. Otro objetivo puede ser la rentabilidad: bajar costos, subir el ticket promedio, mejorar comisiones.
También puede ser el impacto como PAS. Impacto es qué tan relevante sos. Cuando alguien piensa “tengo que contratar un seguro”, ¿qué nombre le aparece primero en la cabeza? Eso es impacto. Quizás hoy no se traduzca en ventas inmediatas, pero en el tiempo genera resultados.

Otra prioridad clave es el tiempo. Tal vez alguien dice “esto lo hacemos en tres años”, pero el contexto puede exigir una transformación en seis meses para no desaparecer.

Y por supuesto, no hay que perder de vista el análisis sobre lo máximo que puedo hacer con las habilidades y recursos que tengo hoy. Las ideas pueden ser excelentes, pero hay que evaluar tiempo, dinero, energía y capacidades reales.

“La claridad no se compra, no se descarga ni se terceriza. Se construye”

Entonces antes de hablar de tecnología hay que tener claro el contexto, la estrategia y la mirada. Si no sé a dónde quiero navegar, ningún viento me será favorable. Si no le digo a Waze dónde voy, no puede ofrecerme una buena ruta.
Por eso las preguntas clave son: ¿Quién sos?, ¿Quién querés ser?, ¿Cuánto estás dispuesto a transformarte?, ¿Qué tenés hoy para hacerlo?, ¿Qué tiempo tenés?
La claridad, muchas veces, es un motor de crecimiento más poderoso que la tecnología.

¿Qué recomendación ofreces a los Productores Asesores de Seguros sobre cómo definir su estrategia frente a los cambios tecnológicos y competitivos en el mercado?

Lo ideal es volver a lo básico, debido a que el principal problema de los productores de seguros no es la tecnología, es la estrategia. No es una cuestión local, pasa en toda América Latina.
Un ejercicio fundamental para tener una estrategia, es el FODA: Fortalezas (internas), Debilidades (internas), Oportunidades (externas), Amenazas (externas).
Esto hay que hacerlo seguido, no una sola vez en la vida. Las fortalezas cambian, aparecen nuevas debilidades, surgen oportunidades y amenazas nuevas. Ejemplos de amenazas hoy: automatización, bots, venta directa, banca-seguros, guerra de precios. Enojarse con eso no sirve; entenderlo, sí.

“Si no sé a dónde quiero navegar, ningún viento me será favorable”

Un buen jugador hace dos cosas: Para la pelota, levanta la cabeza y mira el campo. Decide rápido y sorprende. Ambas cosas son complementarias.
En este juego, además, vos elegís dónde está el arco. Y no tenés por qué patear a uno solo: podés tener varios objetivos, siempre que sepas a cuál estás apuntando. No se trata de patear por patear, sino de decidir a dónde.

¿Entonces podemos decir que la tecnología viene después?

Exacto, porque la tecnología es el medio: el auto, el avión, el barco, la bicicleta.
Primero definís el destino, después elegís cómo llegar. El error común es hacerlo al revés: “Tengo un CRM con inteligencia artificial, ¿qué hago?”
La respuesta es simple: primero definí qué queres lograr. Después vemos si esa tecnología te sirve o no. Usar tecnología sin sentido es como tener un auto lleno de asistencias que nadie usa porque molestan. Sofisticado es usar bien la tecnología. Atolondrado es usarla sin propósito.

“Sofisticado es usar bien la tecnología. Atolondrado es usarla sin propósito”

Por eso la propuesta es clara: Antes de pensar en tecnología, hay que pensar en estrategia.
Definir prioridades: ventas, rentabilidad, impacto, tiempo. Conocer fortalezas y debilidades. Se debe entender el contexto para recién después, elegir qué herramientas tecnológicas pueden acompañar ese camino.

Fuente https://asegurandodigital.com.ar/

Se confirman la aplicación de ajustes definitivos sobre los estados contables de la cooperativa, revelando una crítica situación patrimonial y financiera en la entidad.

A través de la Resolución RESOL-2026-13-APN-SSN#MEC, la Superintendencia de Seguros de la Nación (SSN) ha confirmado la aplicación de ajustes definitivos sobre los estados contables de LA NUEVA COOPERATIVA DE SEGUROS LIMITADA, revelando una crítica situación patrimonial y financiera en la entidad.

Tras un análisis exhaustivo de los balances cerrados al 30 de septiembre de 2025, el organismo de control detectó inconsistencias significativas que obligaron a rectificar los números presentados por la aseguradora. Como consecuencia, la SSN ordenó mantener las medidas cautelares que ya pesaban sobre la cooperativa e incorporar nuevas causales de gravedad institucional.

Los puntos clave del déficit

La resolución detalla tres áreas críticas donde la cooperativa presenta saldos deficitarios millonarios:

Estado de Capitales Mínimos: Se verificó un faltante de $3.266.687.808. Este déficit se origina principalmente por una disminución del capital computable de más de 4.300 millones de pesos y ajustes en gastos de explotación.

Cálculo de Cobertura (Art. 35): La entidad presenta un déficit de $2.976.556.399 debido a un incremento masivo en las deudas y compromisos técnicos derivados de juicios no debidamente registrados.

Compromisos Exigibles: El estado de cobertura para siniestros con sentencia firme arroja un saldo negativo de $1.652.521.985.

Ajustes en Reservas y Gastos

El organismo técnico determinó que la cooperativa no contaba con reservas suficientes para enfrentar sus litigios judiciales. Los ajustes impuestos en el rubro Siniestros Pendientes en Juicio superan los 4.300 millones de pesos, desglosados según el estado de los procesos (sentencias firmes, no firmes y casos sin sentencia).

Asimismo, la SSN rechazó los argumentos de la empresa respecto a sus gastos de explotación, ratificando ajustes por Sueldos ($673 millones) y Cargas Sociales ($194 millones) que no habían sido correctamente reconocidos en el período correspondiente.

Medidas y Plazos

Ante la gravedad de los hallazgos, el Superintendente Guillermo Plate resolvió:

* Ratificar las medidas cautelares dispuestas originalmente en mayo y julio de 2025, sumando la causal del inciso a) del artículo 86 de la Ley N° 20.091, que refiere a la situación de crisis de la entidad.

* Intimar a la aseguradora a presentar sus estados contables rectificados en un plazo de 15 días corridos.

* Emplazar a la entidad para que en el mismo plazo presente un Plan de Regularización y Saneamiento que garantice la integridad del capital.

«Los argumentos esgrimidos por la aseguradora se sustentan en manifestaciones genéricas y documentación interna sin respaldo fehaciente… no aportan evidencia objetiva, verificable y suficiente», señala el texto oficial de la resolución.

La cooperativa dispone ahora de 5 días para recurrir la resolución, mientras el organismo mantiene su postura de «extrema prudencia» para proteger a los asegurados y la estabilidad del mercado.

fuente https://www.tiempodeseguros.com.ar/

El Art. 1724 del Código Civil y Comercial establece a la culpa y el dolo como factores subjetivos de atribución de la responsabilidad.

Según dicho cuerpo normativo “La culpa consiste en la omisión de la diligencia debida según la naturaleza de la obligación y las circunstancias de las personas, el tiempo y el lugar. Comprende la imprudencia, la negligencia y la impericia en el arte o profesión. El dolo se configura por la producción de un daño de manera intencional o con manifiesta indiferencia por los intereses ajenos”.

“La culpa consiste en la omisión de la diligencia debida según la naturaleza de la obligación y las circunstancias de las personas, el tiempo y el lugar”

Dentro del ámbito del Derecho de Seguros, el concepto de dolo ha sido claramente definido por Stiglitz al señalar que “la noción de dolo excluido de cobertura es la que corresponde con los elementos configurativos del dolo delictual, que es aquel que evidencia la intención del agente de provocar el evento que derivará en daño”.

Ahora bien, el Código Civil y Comercial de la Nación, no define explícitamente la culpa grave. Para dicho cuerpo normativo, la culpa es un concepto sin distinción de graduación, configurándose en la omisión de la diligencia debida, según la naturaleza de la obligación y circunstancias de personas, tiempo y lugar.

“El dolo se configura por la producción de un daño de manera intencional o con manifiesta indiferencia por los intereses ajenos”

Por su parte, doctrina y jurisprudencia se han encargado de realizar precisiones que la equiparan al dolo o la consideran una falta de diligencia tan extrema que no amerita justificación. En otras palabras, la culpa grave debe tratarse de una violación grave de los deberes de prudencia, diligencia y pericia en el arte o profesión que representen el grado más amplio de negligencia, una imprudencia o impericia extrema.

Se distingue de la culpa leve por su mayor gravedad, siendo una conducta que raya en lo intencional y consciente de un peligro. Y, si bien el Código no la define, sus efectos se aplican, especialmente, en casos donde se pretende eximir de responsabilidad o en contratos como el de seguro.

En nuestro Derecho, la culpa grave es, entonces, una creación de la Ley de Seguros.

¿El seguro cubre cuando un empleado produce un daño intencional?

Como primera medida, debemos considerar que el Art. 1753 del Código Civil y Comercial determina la responsabilidad del principal por el hecho del dependiente, estableciendo que “el principal responde objetivamente por los daños que causen los que están bajo su dependencia, o las personas de las cuales se sirve para el cumplimiento de sus obligaciones, cuando el hecho dañoso acaece en ejercicio o con ocasión de las funciones encomendadas…”.

Así las cosas, no cabe duda de que el empleador responde objetivamente por los daños que provoquen quienes están bajo su dependencia o aquellos de quienes se sirve.

“En nuestro Derecho, la culpa grave es, entonces, una creación de la Ley de Seguros”

Por su parte, el Art. 114 de la Ley de Seguros establece que “el asegurado no tiene derecho a ser indemnizado cuando provoque dolosamente o por culpa grave el hecho del que nace su responsabilidad”.

La exclusión de dolo o culpa grave tiene su fundamento, como primera medida, en que el seguro es un contrato de buena fe, a la vez que actos intencionados o manifiestamente imprudentes desnaturalizarían el contrato, ya que el seguro se basa en la incertidumbre del evento (aleatoriedad), y no en la voluntad del asegurado (o de sus dependientes) de provocarlo.

Amparar hechos intencionados va en contra de la licitud de los contratos, pues la legislación no puede tolerar conductas dolosas y particularmente, arremete contra los principios del contrato de seguro, atento a que no existe el alea que es esencial desde el punto de vista técnico.

Autores como Halperin, señalaban que la ratio legis para la liberación de responsabilidad del asegurador en casos de dolo o culpa grave, es que la ley debe proteger al asegurador y, según agrega López Saavedra, también a la “comunidad del álea” del proceder doloso o gravemente negligente.

Lo que cabe analizar aquí es si el seguro otorga cobertura asegurativa a los hechos provocados intencionalmente (con dolo) por los subordinados.

De la interpretación del Art. 114 de la Ley de Seguros se colige que la exclusión de cobertura tanto por dolo como por culpa grave, se aplica solamente a los hechos u omisiones cometidos en forma personal por el asegurado, por lo que, en palabras de López Saavedra “...tal exclusión no puede ser invocada por el asegurador cuando los mismos han sido cometidos, por ejemplo, por dependientes del asegurado, salvo pacto en contrario incorporado en forma expresa en la respectiva póliza”.

El reconocido doctrinario Nicolás Barbato, sostenía que el seguro cubre al asegurado cuando se trate de “… actos de las personas que integran la empresa, tales como obreros y empleados…”

Ello es así “… por constituir hechos ajenos a la voluntad del asegurado y respecto a los cuales éste busca cubrirse al contratar un seguro…”.

¿Qué dice el derecho y la jurisprudencia al respecto y cómo deben resolverse estas situaciones?

Al tratarse de la evaluación de una conducta, con un estándar de conducta, serán los jueces a través de su sentencia quienes delinearán el marco para determinar en concreto si hubo o no relación de dependencia, dolo o culpa grave.

En lo que respecta a la culpa grave, la Ley 17.418 establece que la misma supone la liberación del asegurador del deber de responder.

Así lo dispone en su Art. 70 en relación a los seguros de daños patrimoniales. Por su parte, el Art. 114, en lo atinente al seguro de responsabilidad civil, textualmente, expresa: “El asegurado no tiene derecho a ser indemnizado cuando provoque dolosamente o por culpa grave el hecho del que nace su responsabilidad”. Es decir, consagra el mismo principio del Art. 70 para los seguros patrimoniales en general.

Ahora bien, a diferencia de lo que ocurre con el Art. 70 de la Ley de Seguros, el cual no aparece en el Art. 158 como una de aquellas normas que pueden ser modificadas solamente en favor del asegurado, el Art. 114 sí se encuentra dentro de la nómina de normas modificables en dicho favor.

En opinión del Dr. Domingo López Saavedra, la liberación del asegurador por culpa grave del asegurado en la causación del siniestro es modificable, es decir que eventualmente podría ser cubierta por pacto expreso de las partes, especialmente cuando se trata de seguros de responsabilidad civil profesional (mala praxis). Allí la responsabilidad del asegurado se genera cuando ha existido culpa grave del asegurado (pues de lo contrario la cobertura no tendría razón de ser).

Halperin señala que distinto es el caso del dolo ya que “(…) no es admisible asegurar la provocación intencional del siniestro en materia de seguros de intereses”, pues ello desvirtúa la esencia misma del contrato de seguros. Dicha exclusión es inmodificable y no se admite acuerdo en contrario.

Sin embargo, es importante aclarar respecto a la exclusión de cobertura tanto por dolo como por culpa grave que la misma es aplicable únicamente a hechos u omisiones atribuibles en forma personal por el asegurado. En este sentido, no corre la liberación del asegurador cuando los mismos hayan sido realizados por dependientes del mismo, salvo pacto expreso en contrario.

“El asegurado no tiene derecho a ser indemnizado cuando provoque dolosamente o por culpa grave el hecho del que nace su responsabilidad”

Por ende, en caso de que un empleado ocasione un daño de manera intencional, el seguro debería cubrir igualmente al asegurado (salvo pacto en contrario). Es importante poner de manifiesto que tanto doctrina como jurisprudencia actual sostienen esta diferenciación entre los Arts. 70 y 114 de la Ley de Seguros, haciendo hincapié específicamente en lo que respecta al seguro de responsabilidad civil de automotores obligatorio (Art. 68 de la Ley 24.449) que el mismo tiene como objetivo primordial proteger a la víctima del siniestro. Así lo dispuso el leading case “Álvarez, Agustín c. Casanova, Rodrigo” dictado por la CNCiv., sala I, el 3/8/2020 al explicar esta distinción entre ambos artículos, señalando que “…esta distinción la entiendo válida –como parte de la doctrina- teniendo en cuenta que el art. 70 perjudica exclusivamente al propio asegurado, mientras que el art. 114 al tratarse de un seguro de responsabilidad civil, afecta también los intereses de un tercero damnificado…”.

Sin perjuicio de las consideraciones respecto al seguro de responsabilidad civil de automotores obligatorio, siempre debe tenerse en cuenta esta distinción entre ambos artículos así como el tipo de cobertura. Ambos aspectos cobran importancia al analizar los alcances del seguro en base a las condiciones contratadas para determinar si el dolo o culpa grave de los dependientes se encuentra amparado.

Como conclusión y citando a la Dra. María Fabiana Compiani “Individualizado el riesgo asumido por el asegurador, ello no significa que pueda ser asegurado en todo caso, para siempre, de todos modos, en cualquier lugar o tiempo en que se verifique… Sin duda, lo expuesto revela la importancia de la temática, ya que de lo que se trata es de, a través de las exclusiones de cobertura, fijar con precisión los límites a los que se hallan sometidos los derechos y obligaciones de las partes.”

Fuente asegurandodigital.com.ar

La clave no está en cuánta inteligencia artificial usamos, sino en cómo la integramos para potenciar nuestro valor agregado sin perder la dimensión humana que define al sector.

Lo que internet significó para la imprenta es lo que muchos expertos anticipan que la inteligencia artificial representará para la Revolución Industrial. Puede sonar grandilocuente, pero no lo es: estamos frente a un salto de productividad sin precedentes que obliga a repensar procesos, roles y modelos de negocio. Y en la industria del seguro -una actividad atravesada por datos, la gestión del riesgo y el servicio al cliente- ese impacto ya es visible.

La verdadera transformación no pasa simplemente por incorporar nuevas herramientas, sino por rediseñar procesos completos. La tecnología dejó de ser un soporte para convertirse en el eje de la estrategia. Hoy conviven distintos niveles de adopción: desde la IA como apoyo a tareas puntuales hasta sistemas capaces de coordinar -o incluso gestionar- flujos completos sin intervención humana. Sin embargo, la clave no está en cuánta IA usamos, sino en cómo la integramos para potenciar nuestro valor agregado sin perder la dimensión humana que define al sector.

En este contexto, el Índice de Maduración Digital de Compañías de Seguros, presentado por la Asociación Argentina de Compañías de Seguros (AACS) y la Cámara de la Industria Argentina del Software (CESSI), revela la profundidad del cambio en marcha. La madurez digital del sector creció un 12,5% respecto del año anterior y alcanzó un puntaje general de 2,7 sobre 5. El avance está impulsado por dos motores claros: una mayor incorporación de inteligencia artificial y un incremento de la inversión en ciberseguridad, acompañados por una mejora sostenida en la experiencia digital del cliente. De hecho, el 81% de las compañías invirtió en IA durante el último año y más de la mitad ya cuenta con políticas y procedimientos para un uso responsable de la tecnología.

La cultura organizacional también se está moviendo. El 75% de las aseguradoras ya habilitó a su personal a utilizar herramientas de IA en sus operaciones, lo que confirma que la transformación digital no es meramente técnica, sino profundamente humana. Al mismo tiempo, surgen desafíos críticos: entrenar modelos confiables, mejorar la calidad de los datos y desarrollar -o atraer- talento especializado. No sorprende, entonces, que un 31% de las empresas exprese preocupación por las regulaciones y la ética en el uso de estas tecnologías, un aspecto especialmente sensible en una industria sustentada en la confianza.

También resulta clave visibilizar una realidad poco mencionada: el mundo no está logrando escalar la IA generativa al ritmo que prometió. El 95% de los pilotos basados en grandes modelos de lenguaje fracasa por no alcanzar resultados sostenibles. Sin embargo, cuando la implementación se realiza con proveedores especializados, el índice de éxito asciende al 67%. Esto demuestra que no falla la IA, fallan los procesos. La falla de estrategia, la planificación insuficiente y la ausencia de métricas claras explican más fracasos que la tecnología en sí.

Actualmente, la estructura operacional es la dimensión más madura del índice, con un puntaje de 3,0, mientras que la plataforma de desarrollo externo -vinculada a la integración con socios y proveedores- sigue siendo la menos desarrollada, con 2,5. Los canales digitales continúan expandiéndose: el sitio web aún lidera la emisión de pólizas, pero crecen con fuerza las aplicaciones móviles, los chatbots, los IVR automáticos, las notificaciones push y el onboarding digital. Todo indica que el seguro del futuro será un ecosistema más integrado, automatizado y cercano, pero también más exigente en términos de gobernanza tecnológica.

Ya existen señales concretas de impacto: el 13% de las compañías afirma haber obtenido casos de éxito en áreas clave como ventas, operaciones y siniestros a partir de la incorporación de IA. Es apenas el comienzo, pero marca una tendencia clara. La pregunta ya no es si la inteligencia artificial transformará el negocio asegurador, sino qué compañías estarán realmente preparadas para capitalizar ese cambio.

La oportunidad es enorme. Aquellas organizaciones que logren combinar tecnología, datos y cercanía humana serán las que lideren la próxima etapa del sector. La revolución ya empezó. El desafío es asegurarse de que la inteligencia artificial potencie -y no reemplace- lo más valioso de esta industria: la confianza.

Fuente Infobae

El asegurado ya no se conforma con una oferta genérica. Busca coberturas flexibles, información clara y experiencias personalizadas. Esa transformación —acelerada por la digitalización y la abundancia de datos disponibles— ha cambiado también las reglas de juego para los Productores Asesores de Seguros. ¿Cómo asesorar a un cliente que compara todo en tiempo real? ¿Cómo sostener la confianza en un entorno donde la transparencia es condición básica? Florencia Gianelli, psicóloga, formadora internacional y directora de Riesgos Laborales  de la Universidad de Buenos Aires, reflexiona en esta entrevista sobre el nuevo paradigma del asesoramiento en seguros. Sostiene que la clave no está en elegir entre lo tradicional o lo tecnológico, sino en integrar ambos mundos con inteligencia… y sin perder el valor de lo humano.

¿Cómo ha cambiado el perfil del cliente de seguros y qué desafíos presenta para el asesoramiento tradicional?

El perfil del cliente de seguros ha cambiado de manera significativa en los últimos años. Esto se debe al avance de la digitalización, el acceso y exceso de información que circula y los cambios generacionales que también impactan.

Hoy conviven clientes que son nativos digitales y buscan experiencias fluidas, prefieren informarse, contratar y gestionar sus pólizas en línea; con clientes tradicionales que aun esperan que lo atienda una persona -de las de verdad-. Ni IA, ni Chatbot, un ser humano.

Los nuevos perfiles de clientes tienen una demanda personalizada, esto es ineludible porque es síntoma de la época, ya nadie quiere algo parametrizado, todos queremos el traje a medida. Hoy se buscan seguros flexibles, en tanto coberturas y precios.

El acceso y exceso de información también tienen efecto sobre la lealtad tradicional de los clientes, esta disponibilidad de información impulsa a los clientes a buscar y comparar permanentemente entre coberturas, compañías e intermediarios.

Estos nuevos escenarios hacen que se planteen retos significativos para el asesoramiento tradicional en seguros, la omnicanalidad esta presente dando vueltas todo el tiempo, el problema no es decir que la tenemos, el desafío es entenderla y que no se transforme en una trampa del marketing.

Los clientes exigen transparencia y claridad, ya no hay lugar para los malentendidos o las omisiones, se pagan muy caros frente a los ojos del cliente exigente de nuestra época.

Creo que hoy el PAS está invitado, más que nunca -otra vez esta cuestión del exceso, no?- a formarse  y actualizarse de manera constante, no solo en  productos o mercado, también sobre regulaciones y tecnología. En este contexto el mayor desafío es integrar ambos mundos, el tradicional y el nuevo escenario sin perder la calidad del servicio. Sin perder el valor de lo humano en la transacción con el cliente.

El usuario digital suele recorrer gran parte del proceso de compra de manera autónoma. ¿Cómo puede el Productor Asesor de Seguros acompañar ese recorrido sin perder el factor humano?

Justamente centrándonos en no caer en el automatismo tecnológico.

El PAS tiene que acompañar en este proceso y para eso hay que combinar la tecnología con el factor humano.

Contar con herramientas tecnológicas que realmente estén alineadas, es decir se pueden usar sitios web optimizados, chatbots, cotizadores online, pero siempre tiene que estar la posibilidad real del contacto con una persona que pueda responder aquellas preguntas que tiene el cliente y que, por un motivo u otro, necesita que la respuesta venga de otra persona.

“Aunque la digitalización promete mejorar la eficiencia y personalización, muchos actores del sector temen que la transición no sea equitativa”

Usar tecnologías no reemplaza la comunicación que debería ser proactiva y personalizada, en línea con lo que hablábamos del cliente que busca el traje a medida.  Cuando se habla de humanizar la tecnología mediante mensajes personalizados, con el nombre y la foto del asesor, y un lenguaje cercano, es porque estas acciones  ayudan a que el cliente perciba calidez y confianza, integrando así la eficiencia digital con la empatía profesional. De esta forma, el asesor logra acompañar al usuario digital de manera efectiva, manteniendo el valor del contacto humano durante todo el proceso de compra. Muchas veces no se sale del lenguaje técnico del cual el cliente nada tiene porque saber.

Es importante estar para el cliente cuando él necesita, no cuando nosotros creemos que nos pueden necesitar, porque es la mira del cliente la que cuenta. Él es quien necesita apoyo y repuestas. Las preguntas las tiene el cliente y por eso es quien marca el tiempo de la respuesta.  Tanto durante la contratación como ante un siniestro es fundamental que se lo acompañe activamente.

En un entorno donde todo está al alcance de un clic, ¿cuáles son las claves para brindar una experiencia multicanal realmente eficiente?

Creo que esto tiene que ver con lo que venimos diciendo, ¿no? La experiencia debe adaptarse según la complejidad de la interacción: para gestiones simples, los clientes valoran rapidez y autoservicio digital; para decisiones más complejas, priorizan el apoyo humano, explicaciones claras y la empatía. La clave está en combinar la eficiencia de la tecnología con la calidez del asesoramiento personal, asegurando que los procesos sean sencillos y que el cliente nunca sienta una ruptura en la experiencia. Finalmente siempre se puede medir el recorrido del cliente y recopilar sus comentarios en todos los canales permite detectar puntos críticos y mejorar la experiencia de forma constante, lo que incrementa la fidelidad y la satisfacción en un mercado cada vez más exigente.

Se dice que hoy el error más costoso es no hacer nada. ¿Qué consecuencias puede tener para un PAS no adaptarse a la transformación digital?

Tal cual, no hacer nada no es una opción. No adaptarse a la transformación digital puede tener como consecuencia quedar afuera de determinado mercado.  También hay que decir que la transformación digital tiene distintos escalones de interacción y complejidad, entonces va a depender del tipo de cartera y mercado al que aspire el Productor.  Yo no se si es igual un cliente de la ciudad que uno de un pueblo del interior, uno de 25 años a uno de 52 años; lo que intento decir es que seamos prudentes y no caigamos en el mandato de creer que es la tecnología lo que nos va a salvar. Seguramente hará operativo muchos procesos y puede mejorar la llegada y la comunicación, pero son las personas que las que marcan la diferencia.

Es cierto que la tecnología ha cambiado la forma en que los clientes buscan, comparan y contratan seguros, privilegiando la rapidez, la accesibilidad y la personalización, aspectos que solo se pueden atender eficazmente con la incorporación de herramientas digitales y nuevos modelos de negocio.

Como dicen los abogados, cada PAS deberá evaluar según “Oportunidad, Mérito y Conveniencia”, si se sube y hasta donde al tren de la tecnología.

Lo que no se puede hacer es dejar de estar atento a como cambian los escenarios, los clientes.  La transformación digital es una realidad y una posibilidad, que bien usada, puede hacer que un PAS sea más competitivo y continúe aportando valor en un entorno que evoluciona rápidamente.

¿Cómo se logra un equilibrio entre automatizar procesos y mantener un asesoramiento personalizado que tenga en cuenta las necesidades reales de cada cliente?

Estando atento, no otorgándoles a las tecnologías todo el poder de gestión, porque solo son una herramienta.

Se puede aprovechar la tecnología, por ejemplo para la automatización inteligente de procesos repetitivos y administrativos, entonces esto libera el tiempo de los PAS y así pueden invertirlos en actividades como la interpretación de los datos de sus carteras o el seguimiento de consultas, o simplemente el contacto directo con los clientes, a la vieja usanza, un llamado para ver que tal van las cosas.

Para que esta articulación tecnología-persona, sea efectiva es interesante contar con sistemas integrados, que a veces puede ser un Excel compartido en la oficina, ¿no? Lo importante es que toda la info de un cliente este en un mismo lugar y que se pueda tener acceso a ella. Así evitamos que cada llamado del cliente, sea un volver a empezar y tenga que relatar una y otra vez el problema que intenta resolver.

Creo que la clave está en que la tecnología potencie, y no reemplace, la relación humana, garantizando así un servicio ágil, preciso y a la vez empático y adaptado a las necesidades individuales de cada asegurado.

¿Qué rol juega la empatía en la comercialización digital de seguros, especialmente cuando hablamos de productos que están íntimamente ligados a momentos difíciles de la vida?

La empatía juega un rol fundamental, en toda relación vincular; más en una donde la expectativa de cumplimiento está ligada a momentos difíciles y sensibles en la vida de las personas, como enfermedades, accidentes o pérdidas. La empatía permite conectar genuinamente con el cliente, entendiendo sus emociones, preocupaciones y necesidades reales, lo que genera confianza y seguridad.

La empatía tiene que estar presente desde el momento 0 -cero- porque si pensamos empáticamente todas nuestras acciones estarán guidas por la intención de acompañar al cliente. Esto redunda en formas de comunicación, procesos internos de organización, diseños de chatbot y web, la atención en caso de siniestro, en fin, todo el proceso comercial de la activad aseguradora se vería enriquecido con una mirada mas empática.

En definitiva, la empatía no solo fortalece la relación con el cliente, sino que también es un factor decisivo para diferenciarse en un mercado digitalizado, donde la confianza y el acompañamiento emocional son importantes como la tecnología y la eficiencia.

¿Cuáles son los principales prejuicios o temores que aún existen en torno a la digitalización en el sector asegurador?

Supongo que lo primero que uno piensa, en nuestro contexto económico es en la inversión que esto requiere, ¿no? Sumado a cuestiones de ciberseguridad, y cierto temor a creer que las tecnologías deshumanizarían el servicio.

Creo que cada uno de estos tres posibles temores podrían ser abordados de manera institucional para habilitar a transitarlos y contribuir al desarrollo del sector.

Porque, aunque la digitalización promete mejorar la eficiencia y personalización, muchos actores del sector temen que la transición no sea equitativa, dejando atrás a corredurías pequeñas o con menor capacidad de inversión tecnológica, lo que podría aumentar la brecha competitiva. Por eso creo que existe la la necesidad de un enfoque equilibrado que combine innovación tecnológica, seguridad, cumplimiento y capacitación, para que la digitalización sea una oportunidad real y sostenible para todo el sector asegurador.

¿Cómo impacta la hiperconectividad en la toma de decisiones del cliente? ¿Creés que la abundancia de información mejora la elección o puede generar más confusión?

Definitivamente la hiperconectividad no suma. Te lo pongo con un ejemplo, cuando alguien te pregunta: “¿Qué te gusta comer? Y la respuesta es “de todo”; no te aporto ningún dato, ¿verdad?, esta es la época que nos toca vivir. Cuando de algo hay demasiado, no permite elegir porque nadie quiere dejar nada por fuera, porque las diferencias entre un producto y el otro son tan pocas y sobre todo porque sino sabemos del tema, lo que sentimos es ansiedad.

Pero para volver a centarnos, lo cierto es que la hiperconectividad impacta en la toma de decisiones del cliente porque le deja disponible una gran cantidad de información en tiempo real, esto puede hacer que sus decisiones sean más precisas o sus dudas más grandes.  Disponer de mucha información sobre un tema, cuando uno no lo domina, genera ansiedad porque hay que tomar una decisión, pero no se sabe exactamente qué es lo mejor. Cuando la ansiedad es alta suele suceder que se postergue la decisión.

Aquí surge la oportunidad del PAS, porque el cliente está lleno de preguntas y valora de manera significativa el asesoramiento que reciba, el acompañamiento.

También en este caso la tecnología y el apoyo humano pueden ser facilitadoras de la experiencia guiada al cliente en la toma de decisiones.

¿De qué manera se puede diseñar una estrategia comercial centrada en el cliente que contemple tanto a los usuarios digitales como a aquellos menos familiarizados con la tecnología?

Un enfoque multicanal u omnicanal permite integrar y coordinar distintos canales de comunicación y de venta, y esto permite que el cliente pueda elegir el canal que mejor se adapte a sus preferencias y contexto.

Así los clientes que están más familiarizados con la tecnología como los que no pueden acceder a las mismas oportunidades, pero por distintas puertas de entrada, esto implica ofrecer opciones que van desde plataformas digitales intuitivas y autoservicio online, hasta atención personalizada por teléfono o en oficinas físicas, garantizando una experiencia fluida y coherente en todos los puntos de contacto.

“Un enfoque multicanal u omnicanal permite integrar y coordinar distintos canales de comunicación y de venta”

Lo importante es que estos canales y las tecnologías que se implementes sean intuitivas y con un grado de autonomía online para el cliente, pero que no dejen por fuera la posibilidad de comunicarse con un asesor por teléfono o en persona, la comunicación verbal  genera un anclaje valiosísimo, porque a través de la voz, se  pueden captar matices emocionales, responder en tiempo real a dudas o inquietudes, y adaptar el mensaje según las reacciones del cliente, algo que resulta difícil de lograr con mensajes escritos o automatizados. Además, la comunicación verbal facilita la construcción de una relación más cercana y personalizada, lo que incrementa la satisfacción y fidelidad del cliente.

Pero también es fundamental segmentar el mercado en grupos específicos para comprender mejor las necesidades y comportamientos particulares de cada grupo, de modo que la comunicación, el nivel de asesoramiento y la complejidad del proceso puedan ajustarse adecuadamente tanto al perfil del cliente como al tipo de seguro que se ofrece.

Esta integración permite adaptarse a las diversas necesidades y preferencias de los clientes, garantizando una experiencia coherente y de valor en todo el recorrido de compra y servicio.

¿Cuál es, para vos, la verdadera innovación en el asesoramiento de seguros hoy: la tecnología en sí misma o la capacidad de entender al cliente y responder con coherencia?

La verdadera innovación está en la capacidad de entender profundamente al cliente y responder con coherencia a sus necesidades específicas.  En estas épocas donde el otro queda desdibujado y la voracidad define al mercado, la coherencia es lo que marca la diferencia.

“La verdadera innovación está en la capacidad de entender profundamente al cliente y responder con coherencia a sus necesidades específicas”

La innovación real se logra cuando se integran las capacidades tecnológicas con un enfoque centrado en el cliente, que permita anticipar sus riesgos, ofrecer soluciones a medida y acompañarlo en momentos críticos con confianza y coherencia. La tecnología es indispensable, pero la verdadera diferencia la marca la capacidad de conectar con el cliente y ofrecer un servicio que responda auténticamente a sus expectativas y circunstancias.  Sin la comprensión genuina del cliente, sus contextos y sus emociones el asesoramiento pierde valor e impacto.

Tecnología, asesoramiento humano, empatía y coherencia.  Creo que saber hacer y articular estos tres tópicos marcan la diferencia.

La verdadera innovación está en pensar desde el cliente, no desde nosotros mismos. El desafío es descentrarnos de nosotros y comenzar a mirar desde las necesidades del otro, desde el cliente.  Esto se logra con una mirada empática que atraviese al PAS, las Organizaciones, las Compañías, en definitiva, a todo el ecosistema asegurador.  Es mucho más complejo construir una verdadera mirada empática que implementar cualquier tecnología.

Fuente https://asegurandodigital.com.ar/

En algunos siniestros, la interrupción del negocio puede ser más costosa que el daño físico. Tomás Fourcade, Perito Liquidador de Siniestros y vicepresidente de AALPS, explica por qué la cobertura de Pérdida de Beneficios es clave para la supervivencia de una empresa y qué debe saber el Productor de Seguros para asesorar con precisión.

La rotura de una máquina crítica, la interrupción del suministro eléctrico o un incendio menor pueden ser suficientes para paralizar una empresa por semanas o meses. Pero mientras se reconstruyen instalaciones o se espera por un repuesto importado, las facturas siguen llegando: sueldos, alquileres, compromisos financieros. ¿Quién cubre ese vacío económico? La cobertura de Lucro Cesante —también conocida como Pérdida de Beneficios— es la respuesta, aunque aún poco comprendida o mal calculada.

A continuación, Tomás Fourcade, Perito Liquidador de Siniestros, vicepresidente de la Asociación Argentina de Liquidadores y Peritos de Siniestros (AALPS) y director de LEA, aborda los aspectos clave que debe conocer un Productor Asesor de Seguros: cómo se determina el beneficio bruto, las extensiones más relevantes, los errores comunes en la contratación y las diferencias críticas entre pólizas inglesas y americanas. Una guía imprescindible para proteger no solo bienes, sino también la continuidad de un negocio.

Esta entrevista forma parte de una serie de contenidos producidos en el marco del convenio de colaboración entre FAPASA y la AALPS, con el objetivo de fortalecer el conocimiento técnico de los Productores Asesores de Seguros en coberturas clave para el asesoramiento profesional.

¿Cómo definirías, de manera sencilla para un PAS, el alcance de la cobertura de Lucro Cesante o Pérdida de Beneficios y qué situaciones típicas cubre?

La cobertura de Lucro Cesante protege a una empresa frente a la pérdida de ingresos que sufre como consecuencia directa de un siniestro cubierto (como un incendio, una inundación o un robo) que interrumpe total o parcialmente su actividad.

“La cobertura de Lucro Cesante protege a una empresa frente a la pérdida de ingresos que sufre como consecuencia directa de un siniestro cubierto que interrumpe total o parcialmente su actividad”

Puede actuar no solo en casos catastróficos como un incendio total que sale en los diarios, sino también en casos donde el Daño Material es muy chico, como la rotura del cigüeñal de una máquina crítica, que puede ser muy económico en cuanto a su costo, pero tiene el poder de interrumpir la producción y tarda seis meses en fabricarse.

¿Cuáles son las coberturas básicas más habituales que incluyen estas pólizas y qué extensiones suelen ser necesarias para una protección completa?

La cobertura básica cubre la pérdida de Beneficio Bruto como consecuencia de la interrupción en la actividad causada por un daño material cubierto, y el aumento de costo que tenga el asegurado para mantener la operación, e intentar mitigar el posible impacto del siniestro (hasta el monto de la pérdida de beneficio bruto evitada).

Como la cobertura básica cubre las consecuencias de un daño cubierto en los bienes asegurados, pero podría producirse también pérdidas por eventos que afecten a bienes de terceros, las extensiones suelen tener que ver con cubrir las mismas, por ejemplo:

• Daños en instalaciones de proveedores o clientes
• Interrupción de servicios públicos.
• Interrupción de acceso
• Interdependencia

En todos casos se mantiene la condición de que se produzca un Daño Material que hubiese estado cubierto por la póliza del asegurado, solo que ya no en los bienes asegurados, sino fuera de la planta.

La otra extensión habitual que puede ser recomendable contratar es una cláusula Swing o de Ajuste automático para contemplar un margen de variación en la suma asegurada.

Cuando se habla de calcular el Beneficio Bruto para definir la suma asegurada, ¿cómo se interpreta este concepto desde los reportes financieros de una empresa?

El Beneficio Bruto, en este contexto, se refiere a la suma de la utilidad neta más los gastos fijos que continúan durante la interrupción. También puede calcularse partiendo de las Ventas y descontando los Gastos Variables, que dejarían de existir en caso de interrupción.

Es importante tener en cuenta que ninguna “línea” de un Estado de Resultados estándar representa el monto adecuado, ya que los Estados de Resultados suelen separar entre Costos “Directos” e “Indirectos”, y no entre “Variables” y “Fijos”, con lo cual es necesario contar con más información para llegar a la suma a asegurar.

“El Beneficio Bruto se refiere a la suma de la utilidad neta más los gastos fijos que continúan durante la interrupción”

Es clave que el PAS trabaje con personal del asegurado que tenga información suficiente como para identificar cuáles costos son fijos y cuáles variables.

¿Qué errores o confusiones son más comunes en la etapa de cálculo de la suma asegurada y cómo se pueden evitar?

Los errores más frecuentes son:

1. Asegurar una línea del Estado de Resultados, obviando lo indicado en la pregunta anterior.
2. Trabajar solo con información histórica y no con proyecciones. Debe tenerse en cuenta que el Margen Bruto que uno quiere cubrir es el que se lograría 12 meses (o más en algunos casos) a partir de la fecha de siniestro, y el siniestro puede ocurrir el último día de vigencia de la póliza, extendiendo el periodo de indemnización fuera de la misma.
3. No tener en cuenta que es una cobertura a Prorrata y que hay que asegurar (al menos) 12 meses de Beneficio Bruto completo, y no una suma “que parezca suficiente” como si fuese una cobertura a primer riesgo.
4. Ser muy optimista en la duración del Periodo de Indemnización contratado.

En cuanto al análisis de riesgos, ¿qué aspectos clave debe evaluar un PAS junto con su cliente antes de recomendar una póliza de Lucro Cesante?

• Identificación de los riesgos críticos que pueden interrumpir la operación. Para cada uno establecer en qué porcentaje afecta el negocio y por cuánto tiempo.
• Siempre recomendamos seguir los pasos de identificación, análisis, mitigación o prevención, y recién en ese momento diseñar el plan para transferir.
• Capacidad de recuperación operativa, planes de contingencia y de continuidad de negocio. Se debe tener en cuenta que estos planes muchas veces ponen el foco en reactivar el servicio, pero que desde la fecha de reactivación del plan no siempre desaparece la pérdida porque el servicio se brinda pero con costos extras.
• Evaluación de la dependencia de proveedores o clientes clave y otros factores externos.

¿Qué diferencias principales existen entre las pólizas bajo modalidad americana y las de modalidad inglesa, y en qué casos conviene elegir una u otra?

El primer consejo sería no dejarse llevar por la etiqueta de “modalidad inglesa o americana” sino leer cada texto, ya que hay muchísimas variaciones de textos en el mercado que son en general sutiles pero pueden ser relevantes en casos particulares.

En forma resumida las principales diferencias son que la modalidad inglesa fija un periodo de Indemnización durante el cual se cubren las pérdidas que son consecuencia que el negocio esté afectado por daño material, mientras que la modalidad americana la indemnización termina cuando se reestablece la capacidad de producción y puede no tener un periodo de indemnización limitado en meses. También hay que tener en cuenta que la modalidad americana no cubre la pérdida por destrucción de inventarios de producto terminado, ya que se piensan como complemento de una póliza que cubre los stocks de estos productos a valor de venta, y pagan está pérdida dentro del daño material.

¿Hay otros errores en las pólizas que se detecten al momento del siniestro?

Ocurre que muchos textos son muy breves y suelen dejar temas importantes sin definir.

Nos referimos, por ejemplo, a temas como la forma de aplicar Período de Indemnización (¿comienza con el daño material o cuando empieza a haber pérdida?), deducibles (¿primeros días? ¿consecutivos o solo cuento cuando hay pérdida? ¿o días de pérdida promedio? ¿o días de producción normal?), o si aplica o no, y en qué bases se calcula, la regla proporcional.

Al momento del siniestro estas indefiniciones, que podrían parecer semánticas, pueden generar diferencias sustanciales en el cálculo y por ende conflicto entre las partes.

¿Cómo impactan las demoras en obras de construcción o montaje en este tipo de cobertura, y qué debe prever un PAS para evitar conflictos con sus clientes?

Las demoras en obras de construcción y montaje se aseguran en una cobertura “hermana”, pero no idéntica, a la Pérdida de Beneficios, conocida como Pérdida de Beneficios Anticipada, ALOP (Advanced Loss Profits) o DSU (Delay in start-up).

Al igual que la Pérdida de Beneficios no cubre cualquier demora sino únicamente la demora que sea consecuencia de un Daño Material cubierto. La demora debe afectar la fecha de finalización prevista de la obra.

“No hay que dejarse llevar por la etiqueta de ‘modalidad inglesa o americana’ sino leer cada texto, ya que hay muchísimas variaciones que son en general sutiles pero pueden ser relevantes en casos particulares”

Esta cobertura puede cubrir el Beneficio Bruto esperado del comitente de la obra, o también el interés de financiador (Banco o ente público por ejemplo). No cubre el propio perjuicio de la constructora, que también se puede ver afectado en su negocio por la demora.

A diferencia de un siniestro de Pérdida de Beneficios, donde el efecto suele verse inmediatamente después del daño, en un caso de ALOP la afección del negocio se ve recién cuando la obra se iba a entregar. Es decir en una obra de 3 años, el Daño puede ocurrir en el primer mes, en la mitad, o en el último mes, pero el Periodo de Indemnización comienza recién en la fecha en que la obra se iba a entregar y no se pudo entregar. Esto tiene como efecto colateral que puedo tener varios siniestros durante la obra, pero hay una única demora, que ocurre toda junta al final, sumando los efectos de todos los siniestros, pero también de otros factores que no son siniestros, que hay que separar.

Es muy importante que además de obviamente denunciar si ocurre un siniestro, cualquier otra interrupción en la obra o demora en el cronograma que no sea consecuencia de un siniestro sea informada a los aseguradores.

¿Qué consejos prácticos les darías a los PAS para que puedan explicar de forma clara esta cobertura a las PyMEs?

En primer lugar, transmitir que para muchas de las PyMEs, cuyo negocio depende en altísimo porcentaje de una ubicación principal, es una cobertura imprescindible. No tenerla a nuestro criterio es un error, y si los argumentos para no contratarla son de costo, debería analizarse seriamente que reemplacen el presupuesto alocado a otros seguros menos críticos.

En segundo lugar, si bien algunos detalles pueden ser muy técnicos, explicar la cobertura al dueño de un negocio no debería ser difícil, ya que este va a tener muy claro lo que pasaría con su “bolsillo” si por un año deja de vender a consecuencia de un siniestro.  Transmitir que la cobertura es en forma sencilla lo que deja de entrar por ese periodo menos lo que puede ahorrar (costos variables).

“Para muchas de las PyMEs, cuyo negocio depende en altísimo porcentaje de una ubicación principal, es una cobertura imprescindible y no tenerla es un error”

Mostrar cómo ayuda a mantener sueldos, alquileres y continuidad del negocio y enfatizar que es clave para la supervivencia financiera tras un siniestro.

Mostrar ejemplos de casos donde los períodos de reconstrucción son largos, para no caer en el exceso de optimismo respecto del posible tiempo de reparación.

Finalmente, ser muy claro se cubre cuando la pérdida de ingresos es consecuencia de un daño material cubierto, no dejar de mencionar que es una cobertura a prorrata, cómo funciona el deducible, e intentar basar la suma asegurada en proyecciones.

Fuente asegurandodigital.com.ar